로드맵도 사내 정치도 없었다…오픈AI의 혁신 비결은 ‘무질서’? [AI 엑스파일]

작성일 07-19

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 오픈AI는 믿을 수 없을 정도로 상향식(bottoms-up) 문화이며 특히 리서치 분야에서 그렇습니다. 제가 처음 출근했을 때, 다음 분기 로드맵에 대해 질문했습니다. 제가 받은 대답은 "그런 건 존재하지 않는다"였습니다(지금은 있지만요). 좋은 아이디어는 어디에서든 나올 수 있었고, 어느 아이디어가 성공할지 미리 판단하는 것도 없었습니다. 거창한 '마스터 플랜'보다는 반복적 진보를 추구했죠. 이러한 상향식 문화 덕분에 오픈AI는 매우 실력주의적입니다. 일반적으로 좋은 아이디어를 내고 이를 실행할 수 있는 사람이 승진합니다. 뛰어난 리더들은 전체 회의에서 발표하거나 정치적 술수에 능숙하지 않았습니다. 오픈AI에서는 다른 회사보다 그런 것이 덜 중요합니다. 최고의 아이디어가 인정받는 경향이 있죠. -지난 16일 자신의 블로그의 글 &lt;Reflections on OpenAI&gt;에서 캘빈 프렌치 오웬
  캘빈 프렌치 오웬은 누구
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 <img alt="캘빈 프렌치 오웬(맨 왼쪽)이 오픈AI 동료들과 기념 사진을 찍었다. 출처=https://x.com/calvinfo" class="thumb_g_article" data-org-src="https://t1.daumcdn.net/news/202507/19/ked/20250719070315421yvyt.jpg" data-org-width="559" dmcf-mid="WS3MFzJqCj" dmcf-mtype="image" height="auto" src="https://img3.daumcdn.net/thumb/R658x0.q70/?fname=https://t1.daumcdn.net/news/202507/19/ked/20250719070315421yvyt.jpg" width="658">
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 캘빈 프렌치 오웬(맨 왼쪽)이 오픈AI 동료들과 기념 사진을 찍었다. 출처=https://x.com/calvinfo
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 미국의 소프트웨어 엔지니어이자 기업가. 미국 MIT(매사추세츠 공과대학교)에서 컴퓨터과학을 전공했다. 데이터 인프라 스타트업 세그먼트를 공동 창업했다. 2020년 이 기업을 미국 커뮤니케이션 기업 트윌리오에서 32억달러에 매각했다. 최근에는 오픈AI에서 코딩 AI 에이전트인 ‘코덱스(Codex)’의 개발에 참여했다. 2024년 5월부터 약 1년간 오픈AI에서 일한 뒤 퇴사했다. 
  캘빈 프렌치 오웬이 하고 싶은 얘기는
 오픈AI의 혁신 비결을 소개했다. 설립 초기에 연구 중심 조직이었던 오픈AI가 어떻게 폭발적인 혁신을 이룰 수 있었는지 설명한다. 그가 언급한 '상향식 문화', '실력주의', '반복적 진보'는 창의성과 자율성을 극대화하고, 예상치 못한 돌파구를 만드는 데 매우 효과적인 전략이다. 인공지능(AI)처럼 정해진 길이 없는 미지의 분야를 개척하기 위해 거대한 '마스터 플랜'보다 현장의 연구자들이 주도하는 빠른 실험과 학습이 더 유리했을 것이다.
 상향식(Bottom‑up) 문화는 로드맵를 미리 정하는 것이 아니다. 실험 → 검증 → 출시를 반복해 기술과 서비스를 개선한다. 아이디어가 현장의 연구원과 엔지니어로부터 직접 나올 때 혁신의 속도는 빨라진다. 이는 오픈AI가 AI 파운데이션 모델 'GPT 시리즈'로 경쟁사를 압도할 수 있었던 핵심 동력 중 하나다. 캘빈 프렌치 오웬은 AI 에이전트인 ‘코덱스'도 7주만에 개발했다고 밝혔다.
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 실력주의는 최고 인재 유치와 동기 부여로 이어진다. 실력과 아이디어만으로 영향력을 발휘하고 승진할 수 있다는 믿음은 전 세계 최고의 AI 인재들을 끌어모으는 강력한 유인책이다. 정치적 능력보다 실제 결과물로 평가받는 환경은 연구자들이 연구에만 몰두할 수 있게 한다. 이는 높은 수준의 성과를 이끌어 낼 수 있다. 오픈AI는 이메일이 아닌 메신저 슬랙 중심의 의사소통을 통한 협업으로 실력주의 리더십을 강화했다. 슬랙에선 사내 의사소통이 상대적으로 투명해 사업 아이디어, 기여 수준 등의 성과를 공개적으로 평가하기 쉽다.
 '마스터 플랜'의 부재는 시장과 기술의 변화에 빠르게 대응할 수 있게 돕는다. 특정 아이디어가 실패했을 때 신속하게 방향을 전환하고, 챗GPT와 같이 예상치 못한 성공에 조직의 역량을 집중할 수 있었다. 아이디어는 어디서든 출현할 수 있다. 다수의 시제품(프로토타입)이 공존하고, 성공 가능성이 높은 후보를 신속하게 키우기 쉽다. 이런 조직은 팀 구성과 해체가 매우 유동적이다.
  오픈AI 조직 문화의 한계
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 하지만 오웬이 꼽은 오픈AI의 장점의 한계도 있다는 지적도 나온다. 업무 실행력 측정은 상대적으로 쉽다. 하지만 ‘좋은 아이디어’ 선별은 동료와 리더의 주관적인 판단이다. 결국 인맥, 커뮤니케이션 능력 등이 완전히 배제되기 어렵다. 기여 수준이 높지만 인프라·지원·안전 팀의 공헌은 따지기 어려워 저평가되기 쉽다. 
 그동안 오픈AI에 사내 정치가 없었던 것도 아니었다. 2023년 11월 오픈AI 이사회는 샘 올트먼 최고경영자(CEO)를 해임했지만 그가 바로 복귀하는 헤프닝이 있었다. 결국 사내 파워게임에서 밀린 공동 창업자 일리야 수츠케버는 오픈AI를 떠났다.  
 오픈AI 문화는 소규모의 민첩한 조직에서는 매우 효과적이다. 하지만 조직이 수천 명 이상 규모로 커지면 통제 불능 상태에 빠질 수 있다. 오웬도 오픈AI에 최근엔 로드맵이 생겼다고 언급했다. 조직의 성장에 따라 하나의 방향성과 전략적 조율이 필요하다. 상향식 아이디어들이 서로 충돌하거나 중복될 수 있고, 전사적인 목표 달성에 차질을 빚을 수 있기 때문이다.
 얀 르쿤 메타 수석AI과학자이자 뉴욕대 교수는 오픈AI의 조직 문화를 비난하기도 했다. 그는 “오픈AI에서  많은 공동 창업자, 임원, 연구 중심의 사람들이 회사를 떠났다. 비영리적인 공개 연구 기관을 비밀스럽고, 제품 중심의 이윤 추구 기업으로 바꾸면 많은 사람이 포기하게 될 것"이라고 비판했다.
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 최근 오픈AI의 핵심 인력이 잇따라 퇴사한 것도 오픈AI 조직 문화에 문제가 생긴 것이라는 지적도 있다. 메타로 이직한 연구원을 비롯해 여러 핵심 인력이 회사를 떠나면서 업계의 관심이 커지고 있다. GPT-o1 개발에 참여한 정형원 박사 등 10여명의 오픈AI 인재가 최근 메타로 옮겼다. 메타는 S급 AI 개발자에 연봉 수천억원을 제안한 것으로 알려졌다. 
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 마크 저커버그 메타 CEO는 "(고액 연봉 제안이 AI 연구자의 메타 합류 이유라는 보도에) 사실이 아니다. 뛰어난 연구자들은 거대한 보상보다 ‘이곳에서만 가능한 수준의 컴퓨팅 파워’와 독립적으로 팀을 꾸릴 수 있는 환경, 그리고 슈퍼인텔리전스 개발이라는 미션에 더 매력을 느낀다”고 강조했다.
  
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 김주완 기자 kjwan@hankyung.com
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